我想可能很多設計師或開發都遇到過這種情況，產品經理提需求太隨意了，很難具有說服力。但是又會很勉強的說“那就做出來試試吧，多做幾種方案看看”。拋開自己這邊的因素不說，我們都可以發現這是需求本身因為缺乏依據PM想“霸王硬上弓”，但是自己也沒辦法否掉他的需求，這種情況應該怎么辦呢?

一，先端正自己的態度

1，耐心的把對方的話都聽完，并且理解

先不要發火，不要沖動，不要馬上就心里罵對方傻逼，認真聽完對方說的話。如果還不清晰和明白的時候就反問的引導對方把內容全部說清楚，再完全明白之前不要著急下任何結論。

2，分析一下這件事情的對錯

這時候往往可能有幾種結論：

1)對方說的有道理，這個事情有價值，那就開動吧;

2)對方說的有一定道理，但是可能站在的角度不同，并不一定符合我們的產品：

如果是這樣，就引導對方重新梳理一下目標，然后說明一下這里面哪些方案是最符合我們的目標，哪些相對不符合。并且指出雖然其他方案有它的優點/缺點，但是不一定是match我們目標的那個最核心的部分。

3)對方說的非常主觀，沒有什么實際價值，或者沒有什么可信的理論支撐它的論證：可以先認同他，但是指出這主要是它的主觀感覺，沒有看到什么客觀的證據支持，希望他能收集一些相關的證據或數據支持，讓他先認識到這個要求可能是無禮的。

二，迂回之道

1，打時間差

比如說明一下因為資源有限，既然這幾個方案又沒有足夠的說服力，我們就先把專業人員評估過的最佳的方案做出來，快速上線測試效果，并且承諾不行馬上按你的再改改，而不是全部都投入資源完成。

其實有的時候上線后效果好對方就懶得折騰了，或打個時間差，之后有更重要的事情也就不再關注這個地方了。

2，要求完善的文檔和領導確認

既然他要這么做，讓他把需求文檔完善一下，并且記得寫一下需求的目標和背景，并且在每個想法后面說明一下為什么要這樣做，把具體的論證依據放上去。

接著讓對方發郵件，抄送各方領導。

之后，將你客觀的意見和反饋通過郵件回復一下，并且委婉的說明一下這個需求中所存在的問題，看看領導是否會發現這個沖突。如果領導沒有介入，也可以委婉的提醒一下能否稍微看下這個需求。

這個時候會有兩個情況：

1)領導加入討論，并且在討論的過程中認同了你的觀點;

2)領導加入討論，領導同意對方的想法并且沒有被你說服，那你就乖乖做;

3，讓對方意識到時間成本

接受對方的建議，但是也客觀的把要做這么多方案需要的時間和成本拿出來，也就是說要這樣做你就得等。如果對方要求加班完成(我覺得這樣有點過分了)，那就讓他找領導確認，說明這幾天投入大家的辛苦的必要性在哪里;

以上三種迂回之道的主要目的不是厚黑和走形式，而是讓對方了解到提需求是需要成本的，是需要謹慎的，而不是拍腦袋的點子就可以號令天下的。

三，想想問題的根源在哪里

假設拋開設計師這方面的因素，單純分析“為什么產品經理提的需求這么隨便無說服力”，我自己思考可能有幾方面：

1，提需求的產品經理太初級

PM也分很多層次，不是誰上來都能很好的協調工作，而這種情況就很容易出現在初級產品經理身上，他們往往會因為經驗的不成熟有一些潛在的內心觀念：

1)只要有一個idea就可以了，而不是注重需求分析的客觀性，也不太懂如何驗證需求。因為不知道什么專業的驗證方法，所以只能包裝成“小步快跑，線上試效果”;

2)沒有明白產品經理的角色定位，認為PM就是有權力可以號令天下，不想解釋也不愿意解釋，不明白為什么都命令做了還會有這么多意見。可能收到反饋的第一反應會覺得權威感丟失;

3)對職權范圍的模糊，比如產品經理沒有把主要重心放在需求的定義和分析上，不是在引領產品方向，而是非常糾結交互和視覺細節。

2，產品團隊的工作流程問題

PM往下傳達的時候讓支持部門比較頭疼，很大程度上也和產品團隊內部的管理和流程有關，比如：

1)產品經理團隊內部有沒有評審過該需求，有經驗的領導是否已經先發現一輪問題并且指點新人。現在很多產品團隊的流程是：底部PM提想法 – 讓設計師設計出圖(甚至做個dome) – 再給領導確認。這樣如果需求有問題，就已經浪費很多資源了。

2)產品經理團隊內部是否有合理的新人培訓機制?

大部分呢產品團隊招來新人，就先丟一塊不太重要的地方讓他負責，而不是讓他先學習有經驗的PM的工作方法。這樣雖然他負責的地方重要度不高，但是他還是會很“盡心盡責”的把支持部門都騷擾一遍。所以如何合理的建立一個新人培訓機制也是很大的問題。

3)產品經理提需求的流程不夠嚴謹

如果只要一句話就可以號令天下的話那就會很混亂，產品團隊需要規范自己提需求時具體要列出哪些依據，比如目標，數據，用戶反饋，競品分析，改進的路徑，驗證的標準等。但是現實中是一些成熟的產品經理可能有一套自己的心法，整個產品團隊卻沒有一套合作標準和流程，這樣讓需求提出的品質也參差不齊。

四，如何根除這個問題？

1，多和產品團隊的領導或者是BOSS討論，改進流程

因為我覺得始終批評一個底下的產品經理是沒有任何作用的，所以根本上還是要抱著改進流程，促進合作，為公司利益著想的態度，和對方領導或者拉上自己領導討論這件事情。比如說希望產品需求更詳細一些，分享一下自己的難處，說一些具體的案例等等。不要只想著吐槽和投訴，而是更多的想如何才能優化和解決;

2，保持耐心，手把手的帶起這些產品經理

我估計很多PM都是在那些支持部門戰友們的鞭笞下被慢慢磨成長的吧，和他聊應該怎么做，和他說其他產品都是怎么提需求和想法的，和他說你期望看到的是什么。沒事吃個飯聊點理想，吐吐苦衷，要友好要有耐心要有老師精神，雖然我認為這種事情挺坑爹的，但是大部分情況下也只能把他們當小皇帝供著。

五，這永遠是一個互相矛盾的事情

可能看完之后一些PM會想，這雖然也許能讓團隊的溝通問題減少了，但是也降低了執行力，束縛了PM的創造力啊。但是我覺得規范和創造力本身就是互相矛盾的集合體，互相有各自的優缺點。比如在騰訊有一套嚴謹的合作流程，在這種保證“不會犯錯”的體制內大家都能愉快的做到70分，但是很多騰訊的PM就會更羨慕創業團隊的工作方法。而創業公司雖然能夠執行更快更多的發揮創造力，但是要知道70%的創業團隊都因為整體工作方法和素質太低而死在內耗上，能活過來的鳳毛菱角。

所以關鍵的地方在于人和心法，牛人與牛人之間互相match怎么都能把事情搞起來，而沒辦法保證人的能力都很高的情況下，就需要運用管理的手段去避免錯誤的發生。既不要太嚴也不要太松，根據不同的團隊屬性和不同的人找到一個平衡才是最妙的。